相關新聞：張忠謀揭露昔召回台積電「被離職」員工的原因
〔記者洪友芳／新竹報導〕台積電創辦人張忠謀在即將出版自傳下冊中回憶，他過去在回任台積電執行長時，重整組織，一個是掌管2萬多人營運組織，一個約6、70人的新業務發展組織，他先徵詢資深的主管劉德音，結果劉德音拒絕，再徵詢魏哲家，他倒欣然接受；張忠謀直指，以員工數目衡量主管職位重要性是錯誤迷思，與最高層接觸機會也許是更好衡量。
今年陽明交大頒發榮譽博士學位給魏哲家，張忠謀到場致詞也提到此事，他說，2009年間，他把魏哲家從管理1萬2千人的製造生產部門，調到僅管理60~70人的業務發展部門，其實，他的用意是為了要培養他接班，並認為他是台積電準備最齊全的CEO。
魏哲家聽了，幽默回應說，當時他不覺得是被降級，而是覺得調到新單位比較輕鬆，才答應調任業務發展組織職位，沒想到新職卻是每個星期都被創辦人拉去開會，如果他早知道會這樣，或許對於調差這件事，他會多考慮一下。
張忠謀在即將出版自傳下冊中，詳述當年，蔡力行任CEO期間內，成立了先進技術事業組織及主流技術事業組織。這兩個單位的主力都是生產線（在台積電稱生產為「營運」），先進組織負責12吋廠，主流組織負責6吋及8吋廠，除生產線外，各組織也有一個小的業務發展單位。研發、行銷、財務、法務、計畫、人事等等重要單位仍直接對CEO負責。
張忠謀認為，蔡力行這樣的組織無非有兩個目的考量，一、事業組織負責人可為CEO分憂；二、培養未來的CEO。但張覺得，事實上，這兩個目的都沒有達到，反而有負面效果，因為事業組織負責人的主權太少，既不能為CEO分憂，也不足以成為培養未來CEO的途徑。負面效果是分割營運組織減少了台積電「規模」的優勢。
張忠謀指出，蔡力行的事業組織，其實也是1996年台積電總經理布魯克主意的重演。1996年，他否決了布魯克的主意，10幾年後，他沒有否決蔡力行，為什麼？他想是因為布魯克只是「總經理」，不是CEO，而蔡力行是CEO，應該給CEO更多空間。
張忠謀說，等他回來做CEO，這個錯誤也應該改掉了。所以在他處理最急迫問題，包括調整降價速度，解決與輝達的懸案後，就把先進組織和主流組織的業務發展單位抽出來，再把這兩個組織合併為全公司的營運組織，其實這就是原來的營運組織，只是幾年過去，員工人數及資產都有增加。
接著，他把合併兩個抽出來的業務發展單位，賦予它新的使命，也就是台積電的Marketing Department。歐美大公司通常把行銷（Sales）和 Marketing放在一起。台灣企業界瞭解行銷，但常忽視Marketing，甚至連好的譯名都沒有，他查英漢辭典，對Marketing的譯名是市場學。
張忠謀表示，其實Marketing豈止是一門學問，對以「客製」產品為主的台積電，它是每天都要執行的專業。既然Marketing沒有好的譯名，台積電就稱它為 Business Development吧。這名字譯成中文容易，就是「業務發展」。
張忠謀賦予業務發展組織的使命是，一、瞭解並預測世界晶圓代工市場。二、瞭解台積電前30大客戶（約占台積電總營收的80%）。三、瞭解台積電自己的研發及製造能力，因而配合客戶的新產品要求，提高台積電的市占率。四、因為要做到前三個使命，所以要常與客戶接觸。
他對CEO（包括自己）的期許是，把外面的世界帶進公司裡面，動員公司的人力、財力資源來應付外來的挑戰及機會，其實，業務發展組織的負責人就是一個小型的CEO。
張忠謀認為，蔡力行已把公司裡最被看好的兩個經理人劉德音和魏哲家，分別擔任先進技術組織和主流技術組織的負責人。他卻把這兩個組織合併了，產生出營運組織（約兩萬多人）及新的業務發展組織（約6、70人），如何善待劉德音和魏哲家是他的考量。
他指出，劉、魏這兩位過去都有相當豐富的研發及營運經驗，但都缺乏行銷、市場，以及對外談判、交涉的經驗。他認為，對這兩位，業務發展組織會是一個新的學習機會和經驗。
於是，張忠謀先把業務發展組織的職位，徵詢兩位中較資深的劉德音，但他拒絕了，劉回答「我現在（先進技術事業組織）就有1萬多名員工，怎麼要我接受只有6、70名員工的位置？」
張忠謀認為，事實上，以員工數目衡量主管職位的重要性是一個錯誤的迷思，與最高層接觸機會也許是更好的衡量。
接著張忠謀再徵詢魏哲家，魏哲家欣然接受業務發展組織的職位。這人事安排就這麼定了。劉德音得到了他所要的營運組織職位。
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2024/11/20 16:21
轉載自自由時報電子報: https://ec.ltn.com.tw/article/breakingnews/4869722
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